Il report The State of AI pubblicato da McKinsey & Company offre una fotografia aggiornata dello stato dell’intelligenza artificiale nel 2025: una tecnologia ormai normalizzata all’interno delle organizzazioni, ma ancora lontana dall’essere una leva trasformativa per la maggior parte di esse. L’AI è presente quasi ovunque, ma il valore che promette resta difficile da catturare su scala.
1. Un’adozione ormai generalizzata, ma poco profonda
Secondo il report, quasi tutte le grandi organizzazioni utilizzano l’AI in almeno una funzione aziendale. Tuttavia, nella maggior parte dei casi l’adozione resta limitata a singoli casi d’uso, spesso isolati tra loro. L’AI viene aggiunta ai processi esistenti senza modificarne la struttura, con il risultato che l’impatto resta incrementale e non sistemico.
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2. Gli AI agent emergono come paradigma, ma restano sperimentali
Il 2025 segna l’ingresso degli AI agent nel lessico strategico delle aziende. Sistemi capaci non solo di analizzare o suggerire, ma di agire all’interno di flussi complessi. L’interesse è alto, ma l’adozione reale è ancora limitata. Le difficoltà principali riguardano affidabilità, controllo e integrazione con sistemi legacy, fattori che frenano il passaggio dalla sperimentazione all’operatività diffusa.
3. Il ritorno economico esiste, ma non è diffuso
Una parte significativa delle aziende segnala benefici economici dall’uso dell’AI, ma questi restano concentrati in specifiche aree, come marketing, customer operations e analytics avanzato. Il report mostra chiaramente che l’AI non genera valore in modo automatico: senza un ripensamento dei processi e dei ruoli decisionali, i benefici restano limitati.
4. I migliori risultati arrivano quando l’AI guida il cambiamento
Le organizzazioni che ottengono i risultati migliori utilizzano l’AI non solo per ottimizzare, ma per innovare. In questi casi l’intelligenza artificiale diventa uno strumento per creare nuovi prodotti, nuovi servizi e nuovi modelli decisionali. L’AI viene trattata come una capacità strategica, non come un progetto tecnologico isolato.
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5. Il vero ostacolo è organizzativo, non tecnologico
McKinsey evidenzia come le barriere principali non siano legate ai modelli o alle infrastrutture, ma all’organizzazione. Mancano competenze interne, modelli di governance chiari e una leadership disposta a ridefinire responsabilità e processi. Dove questi elementi sono presenti, l’AI scala. Dove mancano, resta confinata a casi marginali.
6. L’impatto sull’occupazione non è predeterminato
Le risposte sull’effetto dell’AI sul lavoro sono eterogenee. Alcune aziende prevedono riduzioni, altre trasformazioni, altre ancora nuove assunzioni. Il report suggerisce che l’impatto sull’occupazione dipenderà più dalle scelte strategiche delle organizzazioni che dalla tecnologia stessa.
7. Scalare l’AI è la vera linea di demarcazione
La differenza tra chi sperimenta e chi ottiene vantaggio competitivo sta nella capacità di scalare l’AI. Portarla nei processi core, nei sistemi decisionali e nella governance aziendale. L’era dei proof of concept è superata: il valore si crea solo quando l’AI diventa parte integrante dell’architettura organizzativa.
Lettura critica
Il report è solido, ma conserva un limite tipico delle grandi analisi consulenziali: individua con chiarezza i fattori associati al successo dell’AI, ma resta più prudente nell’analizzare i meccanismi concreti di fallimento. Temi come la perdita di controllo decisionale, le resistenze interne o la ridefinizione del potere organizzativo restano sullo sfondo. Anche il potenziale di rottura degli AI agent viene trattato con cautela, nonostante possa rivelarsi molto più dirompente nel medio periodo. McKinsey fotografa con precisione il presente, ma adotta una postura conservativa sulle fratture che l’AI sta già iniziando a generare.
In sintesi
Il report McKinsey conferma che l’AI è ormai una presenza strutturale nelle organizzazioni, ma non ancora una forza realmente trasformativa. La tecnologia è matura, l’adozione è ampia, ma il valore emerge solo dove esistono visione, governance e capacità di ripensare i processi. La vera frattura non è tra chi usa o non usa l’AI, ma tra chi la tratta come strumento tattico e chi la assume come infrastruttura strategica.